Pe scurt – No rules rules de Reed Hastings

Indiferent dacă lucrezi într-un start-up, ai apreciat filmul The Social Network sau ești pur și simplu atent la ce se întâmplă în Silicon Valley, îți va plăcea cartea „No Rules Rules”.

Reed Hastings, autorul cărții, este cofondator și co-CEO al Netflix, precum și dezvoltator de software, iar co-autorul, Erin Meyer este profesor la școala de afaceri INSEAD.

„No Rules Rules”, apărută în 2020, stabilește principiile culturii unice a companiei Netflix, bazată pe libertatea și responsabilizarea angajaților, optimizată pentru o inovație maximă.

Având peste 183 de milioane de abonați în întreaga lume, Netflix a devenit un fenomen al culturii moderne. Au început acum 20 de ani cu un model de afacere ce includea închirierea DVD-uri prin poștă și a ajuns să transmită în prezent atât filme premiate cât și producții proprii.

Dar nu streamingul duce la succesul Netflix, ci acesta se datorează culturii care permite pivotarea cu ușurință. Citind cartea până la final, vei afla de ce salariile sunt esențiale pentru succesul Netflix; cum un moment penibil a învățat-o pe co-autoarea Erin Meyer o lecție critică; și care este raționamentul din spatele politicii zilelor de concediu a angajaților.

Netflix a avut succes datorită culturii sale unice

Cultura Netflix apreciază oamenii, acordă prioritate inovației și are puține mecanisme de control. Un sondaj din 2018 a clasat compania pe primul loc în topul companiilor pentru care ai vrea să lucrezi in Silicon Valley. Hastings crede că acest lucru se datorează faptului că, la Netflix, angajații săi se bucură de mai multă libertate decât în oricare altă companie. Această libertate îi inspiră să ia decizii mai bune. De asemenea, îi face mai responsabili. Adevărata libertate provine însă, dintr-o planificare atentă.

Mai spune că sunt necesare trei lucruri pentru a debloca libertatea angajaților, dar că sunt și anumite responsabilități care vin odată cu libertatea. În primul rând, este nevoie să angajezi cei mai talentați oameni, apoi, să menții un nivel ridicat de candoare între angajați și manageri, și, în cele din urmă, să ai curajul de a elimina controlul inutil care pierde timpul tuturor și banii companiei.

Hastings recunoaște că Netflix, la început, nu a fost un loc minunat pentru care să lucrezi. În 2001, când sute de start-up-uri din Silicon Valley s-au închis, Netflix a fost de asemenea afectat. Drept urmare, Hastings a trebuit să concedieze o treime din angajați. A fost un moment dur pentru companie și pentru Hastings care nu era sigur dacă Netflix își va reveni.

În mod ciudat, performanța Netflix s-a îmbunătățit mult după disponibilizări. Oamenii au avut noi explozii de creativitate. Nu numai că făceau totul cu mai puțini oameni, aceștia făceau o treabă și mai bună, lucru care a reprezentat atunci o lecție critică despre motivația angajaților și responsabilitatea conducerii. El și echipa sa și-au dat seama că o creștere a densității talentelor a fost în spatele îmbunătățirii culturii. O companie care apreciază talentul este una pentru care toată lumea dorește să lucreze. Dar care este secretul pentru atragerea și păstrarea angajatilor talentați? De fapt, nu este deloc un secret: plătiți salarii de rock-star, spune autorul. Având în vedere că unii oameni îi depășesc radical pe alții, are mai mult sens din punct de vedere financiar să angajezi o persoană uimitoare și să o plătești mai mult.

Deci densitatea talentelor este prima parte a ecuației. Dar chiar și o echipă uimitoare are nevoie de mecanisme de comunicare pentru maximă eficienţă. La Netflix, angajații sunt încurajați să ofere feedback în orice moment, nu doar o dată pe an. Mai mult decât atât, angajații sunt încurajați să ofere feedback șefilor lor. Asta pentru că dacă ești într-o poziție mai înaltă într-o organizație, este mai probabil să faci o greșeală care afectează grav compania.

Dacă vrei să oferi și să primești feedback cum o fac angajații Netflix, nu poți spune impulsiv orice, ci trebuie să urmezi patru reguli:

• fă-o cu scopul de a ajuta;
• feedback-ul trebuie să fie concret;
• apreciează curajul și efortul colegului tău de a-ți oferi la rândul lui feedback;
• gândește-te apoi dacă vei accepta sau nu sfatul primit.

Când angajații se simt confortabil să vorbească despre lucrurile care nu au sens pentru ei, se întâmplă lucruri uimitoare. De exemplu, în 2003, un angajat a subliniat că, întrucât Netflix nu știe câte ore sau zile de weekend muncește fiecare angajat, atunci nu poate calcula câte zile de concediu are dreptul fiecare. Așa că Hastings a desființat oficial sistemul clasic de concedii.

Totuși, nu putem elimina controlul și să ne așteptam ca toată lumea fie perfectă. Când oferi libertate radicală, spune Hastings, liderii trebuie să stabilească contextul încă de la început, precum și să modeleze un comportament bun al angajatilor.

Când Hastings a eliminat prima dată politica de concediu, avea două temeri. În primul rând, se temea că toată lumea va ajunge la epuizare, încercând să-și ia mai puțin timp liber decât colegii lor pentru a-și impresiona șeful. Pentru a stabili o cultură a vacanței, Hastings însuși a început să plănuiască escapade elaborate și să le arate tuturor fotografii din concediu.

A doua lui teamă a fost că va veni vara și că va trebui să se confrunte cu un birou gol. Pentru a preveni acest lucru, el a cerut managerilor să stabilească linii directoare pentru echipele lor. Contabilii, de exemplu, nu au voie să-și ia liber în ianuarie când sunt scadențele facturilor anuale.

După implementarea noii politici, autorul a început să observe că oamenii sunt mai responsabili pentru munca pe care o depun la birou. Atunci a inventat conceptul de libertate și responsabilitate – libertatea fiind o cale spre responsabilizare. A urmat apoi eliminarea sistemului de aprobare pentru cheltuieli și deplasări.

Sfârșitul anului 2018 a fost destul de grozav pentru Netflix. Dar pentru a menține densitatea talentelor, a realizat că trebuie să facă ceva extrem de neplăcut, anume să concedieze persoanele care nu se potriveau.

Multe companii vorbesc despre modul în care angajații sunt considerați o familie. Pentru Hastings, echipa Netflix nu este văzută așa. Locurile de muncă nu sunt ceva ce ar trebui să ai pe viață. O slujbă este ceva ce faci pentru o perioadă de timp în care ești cel mai bun pentru locul de muncă respectiv și locul de muncă este cea mai bună poziție pentru tine. În loc de o familie, angajații Netflix se gândesc la ei înșiși ca la o echipă sportivă profesionistă care vizează campionatul. Fiecare jucător este cel mai performant pe poziția pe care o ocupă. De aceea, Netflix oferă pachete generoase de concediere. Un angajat concediat primește salariul pentru patru luni, iar un vicepreședinte primește salariul pentru încă nouă luni – suficienți bani pentru a-și întreține familiile până ajung să lucreze la un nou proiect.

Netflix reușește să obțină atât o densitate ridicată a talentelor, cât și colaborare puternică. Pentru că nu există un număr fix de posturi, angajații nu se luptă pentru o poziție. Mai degrabă, cu cât există mai multă excelență, cu atât mai mult poate Netflix crește. Și, cu sistemul de feedbackcontinuu, angajații știu întotdeauna unde este loc de îmbunătățire. La Netflix, managerii conduc oferind context, lăsând angajații să folosească propria lor judecată de a alege soluția cea mai potrivită. Conducerea având astfel timp pentru alte proiecte.

Cu ce am rămas în urma lecturii?

Prin maximizarea densității talentelor, crearea unei culturi bazată pe sinceritate și conducând mai degrabă în funcție de context decât folosind controlul, Netflix a devenit una dintre poveștile de succes ale secolului XXI. Acest lucru a fost favorizat de un mediu caracterizat de libertate și de responsabilitate în rândul angajaților, situație care îi împuternicește să ia cele mai creative decizii.